2010-2013年，全棉時(shí)代連續(xù)4年開90家直營(yíng)店，虧損近2億

　　2010年，開店20家，虧損3000多萬

　　2011年，開店17家，虧損4000多萬

　　2012年，開店30家，虧損3000多萬

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　　從虧損2億到年銷30億，全棉時(shí)代成功將“一朵棉花”盤活成一門年?duì)I收達(dá)30億，10年布局46城，全國(guó)門店規(guī)模超240家，被稱為母嬰細(xì)分領(lǐng)域的“隱形冠軍”，也逐漸改變了市場(chǎng)對(duì)棉制品的態(tài)度。

　　全棉時(shí)代的創(chuàng)始人李建全自此打破了商業(yè)思維的窠臼——單靠一種纖維材料不能做成大生意的經(jīng)驗(yàn)短板，他是如何憑借“一朵棉花”建立了自己的棉花帝國(guó)?又是如何成為消費(fèi)者喜愛的“母嬰品牌”的?

　　醫(yī)療轉(zhuǎn)日用，角逐母嬰戰(zhàn)場(chǎng)

　　全棉時(shí)代的開啟來源于一次失敗的技術(shù)創(chuàng)新，這要從棉柔巾核心技術(shù)——全棉水刺無紡布的研發(fā)開始講起。

　　創(chuàng)始人李建全，是中國(guó)第一批外貿(mào)出口人，于1991年創(chuàng)辦穩(wěn)健醫(yī)療，憑借醫(yī)用敷料用品的OEM生產(chǎn)起家，出口至歐美日，成為中國(guó)最大的醫(yī)用敷料出口企業(yè)。

　　盡管當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為醫(yī)用敷料領(lǐng)域的佼佼者，但在當(dāng)時(shí)仍然存在的世界難題是：醫(yī)用手術(shù)紗布會(huì)帶紗頭或絨毛，容易遺留在體內(nèi)，導(dǎo)致后遺癥。“有什么產(chǎn)品既沒有紗頭也沒有絨毛?“正是這個(gè)問題讓李建全開啟了技術(shù)研發(fā)之路。

　　(一)從外貿(mào)醫(yī)療(2B)到技術(shù)創(chuàng)新

　　1096天，2156次實(shí)驗(yàn)，消耗537噸棉花之后，2005年，李建全帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)終于成功研發(fā)了全棉水刺無紡布技術(shù)，并獲得專利。這項(xiàng)技術(shù)也成功攻克了棉纖維水刺成布的難題，布料纖維不會(huì)脫落，觸感上比傳統(tǒng)紗布更細(xì)膩，同時(shí)生產(chǎn)周期也大大縮短。

　　2007年，李建全開始批量投產(chǎn)全棉水刺無紡布，才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)“無紡布”是一種尚未進(jìn)入歐盟認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，根本無法進(jìn)入海外醫(yī)療市場(chǎng)。

　　無奈之下，李建全只能另辟蹊徑，將目光轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。幸運(yùn)的是，國(guó)內(nèi)衛(wèi)生巾廠家對(duì)新產(chǎn)品很有興趣，穩(wěn)健醫(yī)療轉(zhuǎn)而將大批棉質(zhì)卷材賣給國(guó)內(nèi)衛(wèi)生巾廠家。

　　(二)醫(yī)療轉(zhuǎn)日用，專利技術(shù)開拓母嬰用品

　　從醫(yī)療拓展至民用范疇，業(yè)態(tài)也從2B模式拓展到面向普通消費(fèi)者的2C模式。

　　如果換上醫(yī)療級(jí)的全棉粗紡布會(huì)怎么樣?尤其是用在小孩更為嬌嫩的皮膚上，沒有細(xì)菌，沒有多少熒光、又柔軟。”基于市場(chǎng)空白和實(shí)用性雙重因素的考慮，李建全決定把這一專利技術(shù)用于母嬰產(chǎn)品的開發(fā)上。

　　(三)從母嬰零售到全棉全品類

　　“過去棉花大多數(shù)被用來做衣服、被子，在日用品上用得比較少，其實(shí)棉花在可持續(xù)性和舒適性上都有很大價(jià)值。“

　　看好日用消費(fèi)棉制品的巨大商機(jī)，2009年，李建全成立了全棉時(shí)代，專注研發(fā)及生產(chǎn)全棉水刺無紡布產(chǎn)品，希望能以“全棉替代化纖，無紡替代有紡”。從一朵棉花開始，到研發(fā)全棉水刺無紡布工藝。

　　過去10年，全棉時(shí)代完成了從寶寶的純棉柔巾、浴巾、被子、棉尿褲、寶寶貼身衣物，到媽媽的化妝棉、產(chǎn)后收腹帶、貼身衣褲、衛(wèi)生巾等母嬰市場(chǎng)全棉材質(zhì)產(chǎn)品的覆蓋。

　　緊扣用戶需求的產(chǎn)品打造

　　全棉、全品類、全生命周期是全棉時(shí)代的產(chǎn)品策略定位。在市場(chǎng)上棉花的產(chǎn)品有很多，大家都做的產(chǎn)品，我們?nèi)プ隹隙ê茈y脫穎而出。

　　全棉時(shí)代這10年最艱難的就是，開創(chuàng)了過去人類沒有做過的事情，發(fā)明了10大以棉為主的首創(chuàng)產(chǎn)品。比如，發(fā)明棉柔巾。在全棉時(shí)代開始制造出棉柔巾的時(shí)候，沒有一個(gè)人相信能夠銷售出去，因?yàn)槊奕峤肀燃埥碣F3倍的價(jià)格。

　　緊扣用戶需求，以“自然親膚”打造優(yōu)質(zhì)用戶體驗(yàn)

　　作為全棉生活方式的引領(lǐng)者，全棉時(shí)代一直堅(jiān)持所有產(chǎn)品均由天然優(yōu)質(zhì)棉花制成，保證產(chǎn)品穿用舒適的同時(shí)，可自然降解，可循環(huán)。用健康、舒適、環(huán)保的棉品，最大程度地替代化纖制品，減少對(duì)皮膚的傷害。特別是小孩群體，感冒擦鼻子、擦臉、擦小屁屁等等，實(shí)用性極強(qiáng)。

　　相比紙巾，棉柔巾具有四個(gè)優(yōu)勢(shì)：

　�、偈孢m，不傷臉;

　�、诎踩�健康，醫(yī)用紗布級(jí)品控;

　�、劢�(jīng)濟(jì)，可多次使用;

　�、墉h(huán)保，不消耗木材。

　　也就是這樣，慢慢地，棉柔巾開始得到消費(fèi)者的一些認(rèn)可，特別是母嬰這個(gè)群體，發(fā)展很迅速。

　　電商與線下渠道的突圍路徑

　　流量更精準(zhǔn)，運(yùn)營(yíng)效率更高

　　(一)電商突圍，讓流量更精準(zhǔn)

　　2011年，全棉時(shí)代試水電商業(yè)務(wù)，搭建了自營(yíng)B2C網(wǎng)站，并入駐天貓、唯品會(huì)等電商平臺(tái)。結(jié)果第一年的成績(jī)慘不忍睹，電商渠道只有1000萬元的銷售額，最終虧損了1500萬元。

　　于是做了三個(gè)調(diào)整：

　　第一：不輕易打折促銷，直接讓利消費(fèi)者;

　　第二：堅(jiān)持線上、線下產(chǎn)品同質(zhì)、同價(jià);

　　第二：以雙11為契機(jī)，半價(jià)補(bǔ)貼優(yōu)惠;

　　借助雙十一，半價(jià)銷售產(chǎn)品。看似虧了，實(shí)則不然。首先，產(chǎn)品優(yōu)惠饋贈(zèng)了消費(fèi)者，能為品牌帶來口碑;其次我們擴(kuò)大了消費(fèi)者的一種認(rèn)知。就是用戶愿意花這個(gè)低價(jià)買回去，然后體驗(yàn)。會(huì)覺得，這個(gè)產(chǎn)品值這個(gè)價(jià)錢，即使不打折扣，他也會(huì)去買。

　　雙十一的帶動(dòng)下，全棉時(shí)代可以說實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)：

　　2012年，雙11當(dāng)日銷售額54萬;

　　2013年，雙11當(dāng)日銷售額157萬;

　　2014年，雙11當(dāng)日銷售額2500萬;

　　2015年，雙11當(dāng)日銷售額6600萬;

　　2016年，雙11當(dāng)日銷售額1.26億;

　　2017年，雙11當(dāng)日銷售額2.6億;

　　2018年，雙11當(dāng)日銷售額4.16億;

　　2019年，雙11當(dāng)日銷售額6億。

　　連續(xù)5年蟬聯(lián)天貓雙十一母嬰用品行業(yè)第一位，每年銷售額翻番。

　　(二)聚焦大型購(gòu)物中心，打造統(tǒng)一品牌形象

　　在前期門店的拓展初期，全棉時(shí)代主打策略是求快，迅速占據(jù)市場(chǎng)，門店從購(gòu)物商場(chǎng)開到地鐵商城，由于店鋪效益參差不齊，一度虧損嚴(yán)重。

　　痛定思痛，李建全關(guān)閉了不盈利的門店，將開店策略調(diào)整為：聚焦大型購(gòu)物中心，以300-500平方米的大店模式直營(yíng)，打造統(tǒng)一的高端品牌形象。

　　同時(shí)為了改變虧損的局勢(shì)，全棉時(shí)代在幾點(diǎn)上做出了改進(jìn)：

　　第一：門店選址選擇人均可支配收入高的地段

　　門店雖然都是購(gòu)物中心，但有的購(gòu)物中心區(qū)位不一樣，有的購(gòu)物中心人群不一樣，有的是城市商圈，有的是社區(qū)商圈。人均可支配收入越高，購(gòu)買力肯定就越高。

　　第二：產(chǎn)品供應(yīng)配送區(qū)分

　　北方和南方根據(jù)區(qū)域差異配送產(chǎn)品;根據(jù)區(qū)域差異調(diào)整產(chǎn)品上新節(jié)奏，比如春季，北方上新的速度要慢一點(diǎn);冬季，北方上新速度就要快一點(diǎn)。從訂貨開始，從配送開始，都進(jìn)行區(qū)分。

　　第三：以單店坪效為考核依據(jù)

　　店員在與消費(fèi)者溝通外，要研究中頻、高頻、低頻等不同類別的消費(fèi)，在消費(fèi)者購(gòu)買高頻產(chǎn)品時(shí)，想辦法針對(duì)其需求推薦更多中頻、低頻的產(chǎn)品。

　　第四：門店管理，要本地化

　　團(tuán)隊(duì)及人員的穩(wěn)定性，包括大區(qū)的經(jīng)理、區(qū)域的經(jīng)理等，基本全都是本地化。不管是哪里的團(tuán)隊(duì)，都要來總部進(jìn)行培訓(xùn)，價(jià)值觀要統(tǒng)一。

　　全棉時(shí)代開店的步伐仍未停止，并逐漸向三線城市下沉。線上、線下渠道的銷售額占比約為6:4，預(yù)計(jì)未來線上線下會(huì)各占一半。在原有門店基礎(chǔ)上，還開了一些1000平米以上的大店，展示更豐富的商品之外，加入了咖啡區(qū)、全棉定制區(qū)等體驗(yàn)場(chǎng)景，提升門店的體驗(yàn)性。

　　全棉時(shí)代的營(yíng)銷啟示

　　全棉時(shí)代是細(xì)分母嬰品類的“隱形冠軍”，也是外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的成功案例，開辟了一條全新的成功之路�？偨Y(jié)全棉時(shí)代的成功，我們總結(jié)了一下成功的特點(diǎn)——

　�、俳�立品牌的差異化定位和策略

　　許多品牌之所以讓消費(fèi)者沒有印象，無法帶來清晰的價(jià)值認(rèn)知，很重要的原因是沒有把握好自身的品牌定位，“沒有差異的品牌是沒有消費(fèi)者市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的”。

　　以全棉時(shí)代為例，立足“全棉”，堅(jiān)持使用全棉水刺無紡布，100%采用優(yōu)質(zhì)全棉，擁有多項(xiàng)專利技術(shù);在線上鋪設(shè)官網(wǎng)覆蓋各大電商平臺(tái)，線下?lián)碛虚T店100多家;請(qǐng)明星代言助力，不遺余力地宣傳棉地環(huán)保價(jià)值。通過“全棉”的品牌差異化快速建立用戶認(rèn)知。

　　②將用戶思維作為產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)和原點(diǎn)

　　做品牌要有“用戶思維”。無論做互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)分析，又或是做品牌、做產(chǎn)品，現(xiàn)在都將用戶思維作為工作的起點(diǎn)和原點(diǎn)。用戶思維是做品牌，往往也是做實(shí)業(yè)的人要轉(zhuǎn)化的思維。

　　在產(chǎn)品的研發(fā)方面，我一直要求研發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員，在基礎(chǔ)材料上一定要大力投入，像華為一樣。

　　因?yàn)闆]有基礎(chǔ)材料的投入和研發(fā)，很難制造出一個(gè)產(chǎn)品。比如同樣一件衣服，我們可以選擇一等的棉花、二等的棉花、三等的棉花，三等的棉花和一等的棉花中間價(jià)格要差20%、30%，但我們都是選擇一等的棉花，寧愿在成本上高一點(diǎn)，這也是全棉時(shí)代產(chǎn)品區(qū)別于其他產(chǎn)品的原因。

　　結(jié)語：

　　定位之父特勞特說過，“企業(yè)唯有建立起一種可長(zhǎng)期保持的差異化時(shí)，才能勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”只有在龐大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，及時(shí)選址最好的決戰(zhàn)地點(diǎn)，發(fā)展出優(yōu)勢(shì)地位，才能進(jìn)一步發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)。因此，企業(yè)家要善于在競(jìng)爭(zhēng)中用尋找機(jī)會(huì)，開拓屬于企業(yè)的藍(lán)海局勢(shì)!